신임 팀장 교육을 요청했던 회사가 리더십 체계 구축을 선택한 이유

"신임 팀장 교육 하나만 넣어 주시면 됩니다." 첫 미팅에서 담당자가 제일 먼저 한 말이었습니다. 새로 승진한 팀장이 열 명 남짓이고 팀원 불만이 올라오고 있으니 교육으로 빨리 세워 달라는 요청이었습니다. 결과만 말하면 그 회사는 팀장 교육이 아니라 리더십 체계를 세우는 쪽으로 갔습니다.

"지금 어떠신가요"에서 시작됐습니다

요청을 그대로 받으면 2일짜리 신임 팀장 과정을 제안하면 됩니다. 그런데 상담에서는 먼저 지금 상황을 묻습니다. "새 팀장들이 제일 힘들어하는 게 뭔가요?" 돌아온 답은 역량 부족이 아니었습니다. 팀장이 됐는데 뭘 결정할 수 있는지 아무도 알려 주지 않았고, 평가는 여전히 개인 실적으로 받고 있었고, 팀원 면담은 해 본 적이 없었습니다.

역량이 아니라 역할의 문제였습니다

이 상태에서 팀장 교육을 넣으면 어떻게 될까요. 교육장에서는 위임과 피드백을 배우는데, 돌아간 현장에서는 여전히 개인 실적으로 평가받습니다. 배운 대로 위임하면 내 실적이 줄고, 안 하면 배운 게 소용없습니다. 팀장은 교육이 아니라 회사를 원망하게 됩니다. 교육 만족도는 높은데 팀원 만족도는 떨어지는 조직이 이렇게 만들어집니다.

처방은 세 갈래였습니다

• 역할 정의. 팀장이 결정하는 것과 임원이 결정하는 것을 문장으로 나눠 적었습니다. 교육이 아니라 경영진의 결정이 필요한 부분이었습니다.
• 평가 기준 조정. 팀장 평가 항목에 팀 성과와 팀원 육성을 넣었습니다. 이것도 교육으로는 안 되는 영역입니다.
• 그 다음에 훈련. 역할과 평가가 정리된 뒤에 1:1 대화, 위임, 피드백을 연습하는 신임리더 훈련을 넣었습니다. 이때는 배운 게 현장에서 통합니다.

요청한 것과 필요한 것은 다를 수 있습니다

회사가 교육을 문의할 때 말하는 것은 대개 증상입니다. 증상만 듣고 과정을 팔면 서로 편하지만 결과가 남지 않습니다. 데일카네기가 기업 교육을 상담과 진단에서 시작하는 이유이고, 신임리더 리더십 과정이 역할 전환을 첫 주제로 다루는 이유입니다. 회사 단위 진행은 기업 맞춤 교육 안내를 참고하십시오.

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