차세대 리더 육성, 뽑기만 하고 키우지 않는 조직의 문제

차세대 리더 육성은 대부분 선발에서 힘이 빠집니다. 후보를 고르고 명단을 발표하고 나면, 그 다음은 외부 강의 몇 번과 임원 멘토링으로 채워집니다. 그런데 명단에 든 사람들이 실제로 리더가 되어 있는지 3년 뒤에 확인해 보면 결과가 다릅니다.

이런 상황이라면

• 핵심 인재로 뽑힌 사람들이 오히려 이직합니다.
• 육성 과정이 강의 듣기와 독서 과제로 채워져 있습니다.
• 선발된 사람과 아닌 사람 사이에 미묘한 벽이 생겼습니다.

육성이 실패하는 이유

첫째, 뽑힌 사람에게 리더 역할을 미리 경험할 기회를 주지 않습니다. 지식은 늘었는데 해 본 게 없습니다. 둘째, 육성 과정이 회사의 실제 문제와 떨어져 있습니다. 케이스 스터디는 남의 회사 이야기입니다. 셋째, 뽑아 놓고 기대를 말해 주지 않습니다. 본인은 왜 뽑혔는지, 무엇이 되길 바라는지 모른 채 과정을 이수합니다.

선발 이후에 필요한 것

• 실제 조직 문제를 과제로 받아 팀을 이끌어 보는 경험. 결과보다 그 과정에서 사람을 어떻게 움직였는지를 코칭합니다.
• 자기보다 나이 많은 팀원, 다른 부서 사람을 설득하는 연습. 차세대 리더가 가장 먼저 부딪히는 벽입니다.
• 자신의 강점과 약점을 동료에게서 듣는 자리. 자기인식 없이 리더십은 늘지 않습니다.
• 경영진이 육성 대상에게 직접 기대를 말하는 시간.

설계할 때

차세대 리더 육성은 한 번의 교육이 아니라 최소 여섯 달에서 일 년의 과정으로 봐야 합니다. 그 안에 훈련, 현업 과제, 코칭, 점검이 번갈아 들어갑니다. 공개과정으로는 서울에서 운영하는 차세대 경영자 과정과 리더십 어드밴티지 코스가 이 목적에 맞고, 사내 단체교육은 회사의 실제 과제를 넣어 설계합니다.

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